本サンプルは、サービス内容をご理解いただくための架空のケースです。登場する企業・数値・所見はすべて例示であり、実在の企業・案件とは一切関係ありません。
The Case
架空ケースの前提
- 買い手（依頼主）
- 中部・北陸で温泉旅館3軒を運営する宿泊事業会社
- 対象会社
- A旅館（仮称）— 隣接温泉郷の老舗温泉旅館
- 事業規模
- 客室32室／売上482百万円／EBITDA率7.9%
- 譲渡背景
- オーナー高齢・後継者不在による事業承継
Investment Thesis
隣接温泉郷へ多拠点化し、運営本部・送客基盤・レベニューマネジメントを横展開することで、対象単独では出せない収益改善を実現できるか——この仮説を現地で検証する。
Executive Decision Summary
投資判断サマリー
Verdict
条件付きGO
下記2条件を満たす前提で、本買収は買い手の多拠点化戦略に合致し合理的と判断。
Recommended Price (EV)
340–400百万円
繰延設備投資を織り込んだスタンドアロン価値の範囲。
Conditions
- 01女将への属人性を解消する引継ぎ期間18か月と関係移管条項を、最終契約に盛り込むこと。
- 02現地で確認した繰延設備投資120〜150百万円を計画に織り込み、現況を交渉材料に売り希望価格を調整すること。
※ 以降の各章で、この結論に至った根拠を「市場 → 競合 → 内部 → 現地実態 → 価値創造 → 計画 → 価格 → リスク」の順に示します。
Hypothesis & Scope
投資仮説と検証スコープ
買い手の仮説を6つの検証論点（H1〜H6）に分解し、本DDで「何を確かめるか」を最初に定義します。 各論点は以降の章に一対一で対応し、章末で結論を返します。
市場は多拠点化に値する規模・成長があるか
02 市場
競合環境のなかでA旅館は戦えるか
03 競合
内部の数値・組織は健全か
04 内部
現地実態に、数値で見えない毀損・機会はあるか
05 実態
シナジーは定量的に実在するか
06–07 価値/計画
いくらまで・どんな条件で買えるか
08–09 価格/リスク
Market
市場調査
対象温泉郷は、コロナ後の国内観光回復とインバウンド再開で入込が回復基調にあります。 県内の宿泊単価は前年比＋6%と上昇し、市場全体に多拠点化の余地が認められます。一方で需要は二極化が進行中です。
温泉地の年間宿泊
約45万人泊
コロナ前比 回復率
約95%
インバウンド比率（宿泊）
12%（回復基調）
県内 宿泊単価（前年比）
+6%
So what
市場規模・成長は仮説を支持（H1成立）。ただし「単価の二極化」が次章の競合論点に直結する。
Competition
競合調査
半径圏内の競合5施設に実際に宿泊（覆面利用）し、客室・料理・接客・設備を相対評価しました。直近2年で2施設が大規模改装を行い、ADR・稼働で先行しています。
| 施設 | 客室数 | 推定ADR（円） | 直近改装 | ポジション |
|---|---|---|---|---|
| B旅館 | 28 | 24,000 | 2年前 | 高単価リブランド |
| C旅館 | 40 | 16,000 | — | 中価格・規模型 |
| D館 | 18 | 28,000 | 1年前 | 高単価・小規模 |
| E荘 | 52 | 12,000 | — | 価格訴求型 |
| A旅館（対象） | 32 | 18,500 | 未改装 | 中価格・差別化弱 |
So what
A旅館は差別化軸の弱い中価格帯で、放置すれば価格競争に沈む（H2は条件付き）。 買い手の運営力を前提にした「体験価値の磨き込み」による再ポジショニングが成立条件。
Internal Analysis
内部調査（資料・数値ベース）
開示資料・財務データをもとに、対象の収益構造とKPIを定量で把握します。 ここで掴んだ「数値上の仮説」を、次章の現地調査で裏取りします。
客室稼働率
58%
週末78% / 平日47%（平日の弱さが課題）
ADR（平均客室単価）
18,500円
中価格帯。改装遅れで上値が重い
RevPAR
10,730円
稼働×ADR。競合上位比 約2割低い
売上構成
宿泊68% / 宴会22% / 他10%
宴会は地域人口減で逓減傾向
OTA比率
62%
手数料負担が重く、価格決定力が弱い
人件費率
38%
繁忙期パート依存。生産性に改善余地
So what
黒字で固定客もあり、内部は概ね健全（H3）。ただし「平日稼働の弱さ」「OTA依存」「生産性」に 収益改善の余地が数値で見える。これらが現地で説明可能かを次章で確かめる。
On-Site Fieldwork
事業実態 — 現地で観たこと
How we looked
- 滞在
- 3泊4日。繁忙日と閑散日の双方を観察
- 現場確認
- 厨房・客室・浴場・バックヤードの動線と設備
- 聞き取り
- 従業員、地元仕入先2社、周辺施設、タクシー事業者
- 覆面利用
- 競合5施設に実際に宿泊し相対比較
ここが、デスクリサーチ型DDとの最大の違いです。開示資料や面談だけでは確度をもって評価できない所見を、 滞在のなかで時系列に記録しました。
滞在記 — 観察ノート
- 15:30チェックイン
フロントは女将が一人で対応。予約は紙台帳とExcelの二重管理で、全体を把握しているのは女将のみ。常連客の顔と好みを記憶で捌いている。
→ 予約・顧客情報が個人の記憶に依存（R01の核心）
- 18:45夕食ピーク（厨房・宴会場）
料理長と女将の阿吽の呼吸で回るが、配膳指示はすべて口頭。経験の浅いパートが指示待ちで動線上に滞留し、提供が遅延。標準・マニュアルが存在しない。
→ 仕組み化されておらず、増員しても生産性が上がりにくい
- 21:30ロビー
常連客が「女将さんはいる?」と名指しで来訪。会話の端々に長年の関係性。来館動機が施設ではなく女将個人にある様子を直接観察。
→ 顧客資産が組織に帰属していない（R01）
- 06:10早朝巡回（本館3階）
廊下にバケツと養生。客室3室が雨漏りで停止中。空調は客室間で効きが不均一、配管音が残る。築年数なりの設備疲労が随所に。
→ 簿価に表れない繰延投資（給排水・空調）の裏取り（R02）
- 07:40朝食会場
少人数運用で、繁忙日は明らかに手が足りずドリンク補充・片付けが回らない。パート依存と高齢化が現場の余力を奪っている。
→ 人材の薄さが稼働上限の制約に（R04）
- 10:20仕入れ搬入（裏口）
地元の鮮魚・青果業者が直接搬入。立ち話で「女将さんとの付き合いだから、いいものを優先して回している」との発言。仕入れの質・条件が個人関係に依存。
→ 仕入れ優位も属人的。料理評価の高さの一因（R01の波及）
- 14:00周辺踏査・聞き取り
徒歩圏の観光導線と他施設の混雑を確認。タクシー運転手への聞き取りで「駅からの送客は事実上、運転手の口コミ次第」。デジタル集客の不在を実地で確認。
→ 送客チャネルが脆弱＝買い手の会員送客の効き代が大きい（H5）
- —競合B旅館に宿泊（覆面利用）
改装後のロビー・客室・水回りは明確に上質で、ADR差約6,000円の根拠を体感。一方、料理はA旅館が上回る印象。
→ A旅館の負けは「設備」、勝ちは「料理」。再ポジショニングの軸が明確化（H2）
- 17:00商店街・観光協会
空き店舗が目立つ一方、観光協会は外国人向け回遊の整備に着手。地域全体の底上げ余地を確認。
→ 多拠点化の地域妥当性を補強（H1）
- 08:00バックヤード・休憩室
掲示板にシフトの手書き調整跡。労務管理は紙ベースで属人的。一方、スタッフの定着・雰囲気は良好で、組織の素地は良い。
→ 本部機能（労務・予約）の移植余地が大きい（H5シナジー）
- 10:00精算・見送り
チェックアウトも女将が中心。次回予約の声かけも個人技で、リピート導線すら個人に依存。
→ 移管対象（顧客接点）として明確化（R01）
領域別の所見 — 観察の構造化
建物・設備
本館の給排水・空調が築28年で更新未了。滞在中、客室3室が雨漏り補修中で稼働停止。簿価に表れない繰延投資（概算120〜150百万円）が存在。
オペレーション
繁忙日の予約・配膳・送迎の采配がすべて女将の口頭指示で回り、マニュアルが存在しない。厨房が夕食ピーク時のボトルネック。仕組みではなく人で持っている状態。
人材
調理・客室係の平均年齢54歳。定着・士気は良好だが、技能継承の仕組みがなく、退職が重なると現場が止まるリスク。
地域・取引関係
地元仕入先2社・周辺施設・タクシー事業者への聞き取りで、A旅館の評判は良好と確認。ただし関係はいずれも女将個人に紐づき、組織の資産になっていない。
顧客体験
覆面利用と口コミの突合で、料理評価は高い一方、客室設備の古さへの不満が単価上昇の足かせと判明。「料理で来て、部屋で減点される」構造。
Desk DD での見え方
黒字・固定客あり・評判良好。財務は安定。 「手堅い承継案件」に見える。
現地で見えた実態
事業は女将個人に依存し、設備に簿外の繰延投資。 「価格と契約で手当てすべき2大論点」が顕在。
So what
買い手の運営力で改善余地は大きい一方（H4の機会側）、属人性と繰延投資という 価格・契約に直結する2大論点は、現地に立たなければ見えなかった（H4のリスク側）。
Value Creation
買収後の価値創造
買い手の既存事業とのシナジーを、源泉ごとに定量・定性で評価します。 次章の事業計画は、ここで特定した効果を数値に落としたものです。
送客クロスセル
買い手の会員基盤（約42,000人）からの送客で平日稼働を底上げ。
ADR最適化
買い手のレベニューマネジメント運用を導入。
共同仕入・本部集約
食材・リネン・OTA契約の集約と、経理・予約の本部集約。
運営ノウハウ移転
運営標準・育成プログラムの適用で属人性を構造的に緩和。
So what
シナジーは「絵」ではなく、送客・本部集約を中心に定量的に実在する（H5）。 ただし実現は属人性の解体（次章Day1–100）が前提条件。
Business Plan
事業計画（3年）
現地で把握した実態とシナジーを反映した3年計画です。設備投資を先行させ、稼働とADRの改善で EBITDA率を約8%→12%へ引き上げる筋を描きます。
| 単位：百万円 | 前期 | 1年目 | 2年目 | 3年目 |
|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 482 | 498 | 525 | 548 |
| 売上総利益 | 313 | 327 | 352 | 373 |
| 人件費 | △183 | △184 | △185 | △186 |
| その他販管費 | △92 | △97 | △109 | △120 |
| EBITDA | 38 | 46 | 58 | 67 |
| EBITDA率 | 7.9% | 9.2% | 11.0% | 12.2% |
| 設備投資 | — | △90 | △45 | △20 |
主要KPIの改善計画
| 指標 | 前期 | 1年目 | 2年目 | 3年目 |
|---|---|---|---|---|
| 稼働率 | 58% | 61% | 64% | 66% |
| ADR（円） | 18,500 | 19,200 | 19,800 | 20,200 |
| RevPAR（円） | 10,730 | 11,712 | 12,672 | 13,332 |
| OTA比率 | 62% | 55% | 48% | 42% |
実現の順序（100日 → 3年）
- Day 1–100
属人性の解体
女将業務を棚卸し・文書化。予約導線と仕入先関係を組織側へ移管し、引継ぎ計画を契約に紐づける。
- 〜1年目
設備投資と再ポジショニング
給排水・空調・客室を優先更新。中価格帯での体験価値を磨き、ADR改善に着手。
- 〜3年目
収益構造の転換
自社予約・会員基盤でOTA依存を低減。送客と運営標準を本格適用し、EBITDA率12%を目指す。
Valuation
企業価値評価・推奨買収価格
事業計画をDCFで評価し、EBITDA倍率でクロスチェックします。推奨価格は、繰延投資を織り込んだスタンドアロン価値の範囲に置き、シナジーは買い手の取り分として価格に上乗せしない方針です。
スタンドアロン価値（DCF）
現状計画＋繰延投資を織り込んだ価値
クロスチェック（EBITDA倍率）
正常化EBITDA 38 × 同業 8.5〜10.8x
推奨買収価格レンジ（EV）
シナジーは買い手の取り分として価格に上乗せしない
So what
払える上限はEV 340〜400百万円（H6）。売り希望がこれを上回るなら、 繰延投資の現況を交渉材料に調整するのが筋。具体的な手当ては次章で。
※ サンプル用の架空数値です。実際の算定では、開示情報・現地所見・買い手の前提に基づき、 複数手法の整合をとってレンジを確定します。
Risk & Deal Implications
重要リスクとディールへの示唆
各章で拾ったリスクを統合し、契約条項・表明保証・交渉ポイントという「ディール実行への落とし込み」までを示します。新規のリスク提示ではなく、 買い手が交渉卓に持っていくチェックリストです。
| No | リスク項目 | 影響度 | ディール・契約への落とし込み |
|---|---|---|---|
| R01 | 属人性（女将） | 高 | 引継ぎ18か月を契約条件化。顧客・仕入先の関係移管を表明保証＋誓約条項で担保。 |
| R02 | 建物・設備の繰延投資 | 高 | 概算120〜150百万円を計画に織り込み済み。現況を交渉材料に売り希望価格を調整。 |
| R03 | OTA依存・価格決定力 | 中 | 改善はアップサイド。計画には保守的に反映し、価格には織り込まない。 |
| R04 | 人材の高齢化・採用難 | 中 | 技能の文書化・人材シェアを100日プランへ。キーパーソンの残留条項を検討。 |
| R05 | 簿外・偶発債務 | 低 | 退職給付引当の精査を会計DDと連携。表明保証で担保。ブレーカーには至らず。 |
ディールブレーカー判定：取引を中止すべき致命的論点は検出されず。最大論点（R01・R02）はいずれも価格と契約条件で手当て可能と評価する。
Q&A Log
Q&A対応ログ（抜粋）
買い手の論点整理から、対象会社への質問・回答・追加調査までを記録します。 本サンプルは抜粋です（実際は質問書全件と算定前提を付録に収録）。
Q.直近3年で客室稼働が低下した要因は？
A.競合2施設の改装による相対競争力低下と、設備老朽化による単価据え置きが主因と特定（現地・競合覆面利用で裏取り）。
→ 再ポジショニングと設備投資の必要性を裏付け（H2・H4）
Q.女将退任後も常連客は維持できるか？
A.予約・常連対応が女将個人に集中。組織への移管には最低18か月を要すると評価。
→ 引継ぎ期間の契約条件化の根拠（R01）
Q.直近の大規模修繕の履歴と今後の必要投資は？
A.給排水・空調が更新未了。現地確認で雨漏り3室を発見し、概算120〜150百万円の繰延投資を試算。
→ 価格控除・事業計画のcapex前提（R02・07）